Akademie für systemisches Coaching und Organisationsberatung

Interview
Business-Coaching | Die beliebtesten Coaching-Techniken

Coaching ist sehr individuell, immer auf die Situation und die Personen abgestimmt. Doch jeder Coach hat dennoch seine Lieblings-Tools, die er bevorzugt einsetzt. Welche sind das?

Jeder Coach wendet ein Bündel an Coaching-Techniken an, je nach Situation. Welche dieser Techniken zählt zu Ihren Lieblings-Techniken? Weshalb gerade diese?

Mag. Renate Strommer (ASO & WiLAk): Grundsätzlich arbeite ich mit einem konstruktivistisch-systemischen Arbeitsansatz. Weshalb? Dieser Ansatz eignet sich besonders für ein Erarbeiten von nachhaltigen Erkenntnissen und Lösungen, die anschlussfähig sind in der Welt des Coachee, sodass eine Umsetzung mit großer Wahrscheinlichkeit erfolgen kann.
Über die übliche Arbeit mit systemischen Fragestellungen, Unterschiedsarbeit, Hypothesen und Zirkularität kommt es in herausfordernden Führungssituationen darauf an, Komplexität so zu reduzieren, dass eine unterstützende Bearbeitung ermöglicht wird und Verhaltensstrategien entwickelt werden können. Methodisch heißt das beispielsweise:

• Arbeit mit Systemen zur Reduzierung von Komplexität in komplexen Fragestellungen und systemische Umfeldanalysen
• Visualisierung und Erlebbarmachen von Wirksamkeiten in einem System, z.B. über Visualisierungsformen am Flip-Chart, Systembrett oder 3-D in Form von Bodenankerarbeit, sodass Veränderung in seiner Wirksamkeit erlebbar wird
• persönliche Entlastung, Arbeit mit intrapersonellen Konflikten, Burnout-Prävention und Resilienzstärkung mit Voice Dialog
• Ressourcenstärkung in extremen Stresssituationen mit Tapping (einer bilateralen Stimulation zur Aktivierung und Verstärkung von Ressourcen in spezifischen Situationen)
• Arbeit mit inneren Bildern verknüpft mit Körperarbeit für selbstwirksame Veränderung der Beziehungsgestaltung

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Interview
Coaching-Ausbildungen | Die Auswahl der richtigen Coaching-Ausbildung aus Teilnehmer-Sicht

Experten-Interview: Worauf sollte man achten bei der Auswahl einer Coaching-Ausbildung? Gibt es klare Kriterien? Es wird immer wieder auf die Stundenanzahl hingewiesen – was hat es damit auf sich? Viele Fragen & klare Antworten:

Wie oder woran kann ein Ausbildungs-Suchender erkennen, welches Ausbildungsangebot genau das Richtige für ihn ist?

Mag. Renate Strommer (ASO & WiLAk): Was will ich als Ausbildungs-Suchender mit der Ausbildung erreichen, welche Erwartungen habe ich? Antworten können mit Kriterien geprüft werden. Die Kriterien von Ausbildungs-Suchenden sind vielfältig:

• Ziel des Lehrgang im Kompetenzaufbau
• Ansatz, Inhalte und Schwerpunkte zur Spezialisierung
• Ausbildungsdesign zum Kompetenzaufbau
• Praxisbezug und Begleitung in der Umsetzung
• Zeitpläne, Lokationen und Gruppengrößen und Gruppenzusammensetzung
• ein langjähriges Angebot mit kontinuierlicher Weiterentwicklung
• Lernen von Experten (nicht Trainern)
• Ö-Cert für Förderungen
• Anerkennung des Abschlusses: Listungs- und Zertifizierungsmöglichkeiten bei österreichischen Fachverbänden und Wirtschaftskammer
• Kostentransparenz, Höhe der Kosten und Zusatzkosten, z.B. bei Ausbildungszeitverlängerung, verpflichtende Hotel- und Verpflegungskosten
• Stimmung und „Wohlfühl“-Faktor

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Interview
Coaching-Ausbildungen | Diese Coaching-Ansätze sind ein MUSS in jeder Coaching-Ausbildung

Experten-Interview: Coaching-Ausbildungen lehren typischer Weise mehr als 1 Coaching-Methode. Welche Coaching-Ansätze sollten auf jeden Fall Teil der Ausbildung sein?

Welche unterschiedlichen Coaching-Ansätze und Methoden sollten Ihrer Meinung nach in jeder Coaching-Ausbildung enthalten sein?

Mag. Renate Strommer (ASO & WiLAk): Coaching soll Führungskräfte und Teams in Entwicklungs- und Aushandlungsprozessen unterstützen, die in Arbeitswelten in veränderlichen Umfeldern mit hoher Komplexität stattfinden und nicht mit kausalen Denken das Auslangen finden. Konstruktivistisch-systemische Coaching-Ansätze bieten einen ausreichenden Rahmen unter Einbeziehung aktueller neurobiologischen Erkenntnisse.
Methoden mit Fokus auf Entwicklungsprozesssteuerung; Selbstwirksamkeit und Selbststeuerung; Lösungs(raum)entwicklung und Ressourcenaktivierung; Komplexitätsreduzierung zur Bearbeitbarkeit komplexer Themen; Wirksamkeiten und Dynamiken, einschließlich Zirkularität, systemischer Dynamiken, Rang- und Gruppendynamik; Entwicklung von Handlungsstrategien; Evaluierung und Messbarkeit; Systemische Fragen; Arbeit mit Systemen.

Wann macht eine Coaching-Ausbildung Sinn, die nur EINEN Coaching-Ansatz fokussiert?

Mag. Renate Strommer (ASO & WiLAk): Die Wurzeln von Coaching-Ansätzen basieren meist in der wissenschaftlichen Grundlage auf psychotherapeutischen Richtungen, die sich mit Haltung und Menschbild befassen. Ein  wesentlicher Teil der verbalen und nonverbalen Steuerung in einem Coaching-Prozess wird durch Haltung beeinflusst. In einer Coaching-Ausbildung ist folglich die Auseinandersetzung damit und dem kongruenten Verhalten des Coaches notwendig. Daher ist es wichtig in einer Coaching-Ausbildung, einen stimmigen Ansatz zu wählen und passende Techniken zu ergänzen.

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HR-Tipp:
Der Führungs-Tetraeder

•  HR-Tipp:        Der Führungs-Tetraeder
•  Zielgruppe:     Führungskräfte, HR-Abteilung
•  Tipp-Geber:     Mag. Renate Strommer und Dr. Leopold Buchinger (ASO & Wilak GmbH)

Führung ist die gezielte Einflussnahme auf die Geführten zur Erreichung bestimmter Ziele, die sich meist aus den Zielen der Organisation ableiten. Führung erfolgt durch Strukturen und Menschen.

Im Gegensatz zu „Selbstführung als zentrales Element“ legen wir den Fokus in diesem Beitrag auf das Ergebnis (Zielerreichung).

Der Führungs-Tetraeder ®

Eingebettet ist der Tetraeder in die Gesamtsituation (Globe). Die vier Elemente Selbstführung, Führungsverhalten, Reaktionen der Mitarbeiter in der Führungssituation und Ergebnis (Orientierung an Unternehmenszielen) stehen in wechselseitiger Beziehung zueinander.

Im Coaching wird mit allen Beziehungen (4 Dreier-Beziehungen und 6 Zweier-Beziehungen) gearbeitet. Dabei sind für die Führungskraft direkte und indirekte Gestaltungsmöglichkeiten unterscheidbar. Deren Wirkung ist erkennbar an der Reaktion der Mitarbeiter auf das Führungsverhalten.

Ein Beispiel

Die Anzahl der jährlichen Patentanmeldungen eines technologieorientierten innovativen Unternehmens ist ohne offensichtlichen Grund stetig im Sinken. Die Führungskraft will im Coaching Ursachen klären und Maßnahmen erarbeiten.

Ursachen: Das Einbringen der Kreativität der Mitarbeiter wird inzwischen als Selbstverständlichkeit betrachtet. Dazu wurde der Umgang mit Risiko zunehmend formalisiert …

Die Veränderungsmöglichkeiten werden an Hand des Führungs-Tetraeders reflektiert und erarbeitet, z.B.

•     Selbstführung-Ergebnis: Von Selbstverständlichkeit hin zum Besonderen kreativer Leistung, Wiederentfachen des eigenen Innovationsfeuers, ...

•     Führungsverhalten-Ergebnis: gezielte Schaffung von Freiräumen, innovationsfördernde Begegnungsräume, ...

•     Führungsverhalten-Ergebnis-Mitarbeiter: verstärktes Innovationsmentoring, ...

Ein Dank an die Tipp-Geber:

   • Mag. Renate Strommer ist Eigentümerin und Geschäftsführerin der ASO – Akademie für systemisches Coaching und Organisationsberatung (ASO & Wilak GmbH)
   • Dr. Leopold Buchinger, OE-Berater, Lehrgangsleiter bei ASO.

Unser inhaltlicher Schwerpunkt liegt in der konstruktivistisch-systemischen Entwicklungsbegleitung von Führungskräften sowie Kompetenzaufbau in Lehrgängen wie „Systemisches Coaching“ und „Organisationsentwicklung“.

coaching<at>aso.at, www.aso.at

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Interview
Business Coaching | Interne & externe Konflikte

… und eine Sichtweise, was eine Coaching-Ausbildung dafür liefern kann.

Welche Themen werden in Business Coaching besonders häufig besprochen? Sind es eher personen-interne Konflikte oder jene, die aus dem Umfeld entstehen? Meine Interview-Runde bitte ich um konkrete Beispiele:

Womit kommen Ihre Coachees eher zu Ihnen? Mit internen Konflikten, die die Personen in sich selbst erkennen oder mit externen Konflikten, die aufgrund des Umfeldes des Coachees entstanden?

Mag. Renate Strommer (ASO & WiLAk): Coaching wird aus Anlass nachgefragt. Das Außen und das Innen sind miteinander verbunden. Von außen kommt ein Reiz/Anforderung/Einladung und im Innen werden unterschiedliche Anteile aktiv. Wir sind quasi „multiple Persönlichkeiten“ und begegnen dem Anderen mit unterschiedlichen Ichs, je nach Situation, Thema, Bedürfnissen, …. Die Frage in der Begegnung ist es, welches Ich mit welchem Ich des anderen in welchem Kontext und in Bezug auf welches Thema in Interaktion tritt. Und wie kann ich gestalten.
Die Motivation in ein Coaching zu gehen, hat aus meiner Erfahrung immer beide Seiten. Die Unterschiede liegen darin,
— in wieweit ein Coachee seinen eigenen Anteil wahrnimmt
— ob er nur eine Strategie für das Außen sucht
— ob ein Coachee nach einer bestimmten Erfahrung Coaching in Anspruch nimmt und/oder präventiv für  einen nächsten Anlass arbeiten will.
Coachees, die einen systemischen Arbeitsansatz im Coaching wählen, schauen auf beides, dem Innen und Außen, um sich kompetenzvoll und handlungsfähig einzubringen.

Was sind die häufigsten externen Konflikte? Weshalb gerade diese?

Mag. Renate Strommer (ASO & Wilak): Soziale Konflikte werden ausgetragen, wenn es Differenzen gibt und ein „Verlust" oder Beeinträchtigung von Interessen, Werten und Bedürfnis-Erfüllung erlebt wird. Beispiele dazu sind:
Führung-Mitarbeiterkonflikte, Zielkonflikte, Konflikte durch diffuse Rollen, Kompetenzabgrenzung, Termin- und Leistungsdruck in Zusammenhang mit Organisations- und Strukturmängel, Reorganisationsphasen, Konkurrenz und Personalentscheidungen.

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Gastautor * Beitrag * Fachartikel
Selbstführung als zentrales Element

… und eine Sichtweise, was Organisationsentwicklung dafür liefern kann.

Führung ist die gezielte Einflussnahme auf die Geführten zur Erreichung bestimmter Ziele, die sich meist aus den Zielen der Organisation ableiten und erfolgt durch Strukturen und Menschen. Wir fokussieren hier auf die Führung von und durch Menschen.

Gastautoren bei HRweb: Mag. Renate Strommer und Dr. Leopold Buchinger

Verhaltens- und Kommunikationstraining will die Führungskraft (FK) in ihrem Führungsverhalten unterstützen. Damit das Verhalten der Führungskraft authentisch von den Geführten erlebt wird, braucht es eine Verankerung in der Haltung der FK. Diese ist wesentlicher Bestandteil der Selbstführung.

Abbildung Grafik „Globe" by HRweb

Im Prozessfluss steht die Selbstführung an erster Stelle. Zirkulär gedacht verstärkt sich die Wirkung von Führung im Positiven wie im Negativen. Der Schlüssel zum Gelingen liegt in der Selbstführung und wird durch die Haltung der FK erlebbar.

Abbildung Grafik „zirkulär" by HRweb

Unter dem Aspekt der direkten Einflussmöglichkeiten ergeben sich zwei Kernfragen im Coaching mit Führungskräften (FK):

• Welches Verhalten der FK ermöglicht Beiträge der Mitarbeiter in der gewünschten Richtung?
• Welche Haltung muss die FK einnehmen, damit ihr Verhalten authentisch erlebt werden kann?

Die Anforderungen des Arbeits- und Organisationsalltags in veränderlichen Umfeldern erfordern unterschiedliche Qualitäten der Führung wie Leadership, Management, Change- und Krisenmanagement sowie laterale Führung. Sie stellen Organisationen vor die Herausforderung der Führungskräfteentwicklung. Reflexion im Coaching ist für FK ein wirksames Mittel dazu, um bewusst mit dem Element Selbstführung arbeiten zu können.

Gast-Autoren:

• Mag. Renate Strommer ist Eigentümerin und Geschäftsführerin der ASO – Akademie für systemisches Coaching und Organisationsberatung (ASO & Wilak GmbH), Wirtschaftscoach und Unternehmensberaterin.

• Dr. Leopold Buchinger, Supervisor und Organisationsentwickler, Lehrgangsleiter in der ASO.

Unser inhaltlicher Schwerpunkt liegt in der konstruktivistisch-systemischen Entwicklungsbegleitung von Führungskräften, Teams und Organisationen durch Coaching, Supervision und Organisationsentwicklung sowie Kompetenzaufbau in Lehrgängen wie „Systemisches Coaching“ und „Organisationsentwicklung“.

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Gastautor * Beitrag * Fachartikel
Führung und Selbstführung in veränderlichen Umfeldern

… und eine Sichtweise, was Organisationsentwicklung dafür liefern kann.

Die Anforderungen des Arbeits- und Organisationsalltags in veränderlichen Umfeldern bedürfen einer Auseinandersetzung mit Führung und Selbstführung. Führung wird in unterschiedliche Qualitäten gelebt, wie Leadership, Management, Change- und Krisenmanagement, laterale Führung.

Gastautoren bei HRweb: Mag. Renate Strommer und Dr. Leopold Buchinger

Die Aufmerksamkeit wendet sich in zunehmendem Maße der Selbstführung als Grundlage von Führung zu. Treiber dafür sind hoher Erwartungsdruck für immer kürzere Responsezeiten in Verbindung mit der Schnelllebigkeit durch Markt, Technologie, Kosten-, Zeit- und Leistungsdruck und deren Auswirkungen auf die Mitarbeiter. Die Bedeutung von Führung ist im negativen Fall beispielsweise an den Folgen langfristiger psychischer Belastung am Arbeitsplatz nachvollziehbar.

Eine Antwort auf die Treiber ist der Trend zur Entwicklung flacher Hierarchien und lateraler Führung. Parallel dazu sind für die Mitarbeiter Entlastungsräume zu schaffen.

„Wer weiß, wo er selber steht, tut sich leichter im Steuern.“

Betrachten wir Führung und Selbstführung gemeinsam und differenzieren hinsichtlich der vier Grundsatzebenen „Know what“, „Know how“, „Know why“ und „Who“, erkennen wir Entwicklungs- und Handlungspotential.

Das Ausleuchten der Matrix unterstützt das Auffinden des aktuell wirksamsten Hebels zur gewünschten Veränderung, auch in VUCA-Zeiten.

Gast-Autoren:

• Mag. Renate Strommer ist Eigentümerin und Geschäftsführerin der ASO – Akademie für systemisches Coaching und Organisationsberatung (ASO & Wilak GmbH), Wirtschaftscoach und Unternehmensberaterin.

• Dr. Leopold Buchinger, Supervisor und Organisationsentwickler, Lehrgangsleiter in der ASO.

Unser inhaltlicher Schwerpunkt liegt in der konstruktivistisch-systemischen Entwicklungsbegleitung von Führungskräften, Teams und Organisationen durch Coaching, Supervision und Organisationsentwicklung sowie Kompetenzaufbau in Lehrgängen wie „Systemisches Coaching“ und „Organisationsentwicklung“.

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Gastautor * Beitrag * Fachartikel
Was Führungskräfte und Berater in veränderlichen Umfeldern brauchen

… und eine Sichtweise, was Organisationsentwicklung dafür liefern kann.

Unsere These: Für stabile Unternehmen ist Organisationsentwicklung unverzichtbar und gehört zu den Grundkompetenzen erfolgreicher Führungskräfte wie auch Selbstführung.

Gastautoren bei HRweb: Mag. Renate Strommer und Dr. Leopold Buchinger

Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (VUCA) prägen in zunehmenden Maß den Arbeits- und Organisationsalltag. Versetzen Sie sich probehalber einen Augenblick in die Situation eines Mitarbeiters von Niki/Lauda Motion….

Es geht um unvorhersehbar wechselnde Wirksamkeiten von außerhalb und innerhalb der Organisation und Auslöser in Form von Veränderungsimpulsen von Markt, Technologie, politischer Ausrichtung, Übernahmen, Kosten-, Zeit- und Leistungsdruck.

Die Herausforderung liegt darin, mit alldem konstruktiv und gestalterisch umgehen zu können. Und das ist im Arbeits- und Organisationsalltag nicht einfach, egal ob mit oder ohne Führungsverantwortung.

Verständnis und Strukturierung von Veränderung

Unsere systemisch-konstruktivistische Betrachtungsweise von Organisationsentwicklung bietet drei unterschiedliche Ebenen für das Verständnis und die Strukturierung von Veränderung.

1. „Tue zumindest das Notwendige.“

⇒ Pragmatisches Umsetzen innerhalb der wirksamen Modelle, nach denen in einer Organisation gehandelt wird
z.B. Vorgänge im Bereich des KVP (kontinuierlicher Veränderungsprozess im Qualitätsmanagementprozess) aus Sicht der Führungsfunktion, wie eine verbesserte Berücksichtigung des Informationsbedürfnisses in Veränderungssituationen.

2. „Nutze aktuelle Anforderungen für eine größere Veränderung.“

⇒ Erkennen von Potentialen und Gestaltungsmöglichkeiten im Rahmen der Denkmodelle und bestmögliches nutzen
z.B. einführen von „agilen“ Entwicklungsmethoden in definierten Arbeitsfeldern oder Projekten, wie etablieren von Etappenplanung und Sprint-Rhythmen.

3. „Nutze innovative Organisations- und Denk-Modelle und leite konkrete Schritte ab.“

⇒ über den gegebenen Rahmen hinaus die Zukunft nachhaltig gestalten
z.B. Verwenden der Modelle und Methoden für evolutionäre Organisationen wie sie in „Reinventing Organisations“ (Laloux) oder „Von der Zukunft her führen“ (Theorie U, Scharmer) beschrieben sind  für eine flächendeckende Einführung „agiler“ Instrumente der Unternehmensführung

Verstehen von Organisationsentwicklung gibt Orientierung und Entscheidungsmöglichkeit. Diese  Grundkompetenz ist notwendig, um nachhaltig aufzubauen und weiterzuentwickeln. Sie ist meist mit der Auseinandersetzung von  Führung und Selbstführung verbunden.

Gast-Autoren:

•     Mag. Renate Strommer ist Eigentümerin und Geschäftsführerin der ASO – Akademie für systemisches Coaching und Organisationsberatung (ASO & Wilak GmbH), Wirtschaftscoach und Unternehmensberaterin.

•     Dr. Leopold Buchinger, Supervisor und Organisationsentwickler, Lehrgangsleiter in der ASO.

Unser inhaltlicher Schwerpunkt liegt in der konstruktivistisch-systemischen Entwicklungsbegleitung von Führungskräften, Teams und Organisationen durch Coaching, Supervision und Organisationsentwicklung sowie Kompetenzaufbau in Lehrgängen wie „Systemisches Coaching“ und „Organisationsentwicklung“.

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Interview
Coaching-Ausbildung | Sinnvolle Ausbildungs-Formate

Blended Learning oder gleich eLearning stehen hoch im Kurs. Im HRweb-Interview „Coaching-Ausbildung | So viel Face-to-Face muss sein“ erfuhr ich, dass selbst bei Coaching-Ausbildungen Face-to-Face bei weitem nicht das Allgemeingültige ist. Daher meine heutige Frage an meine Experten-Runde: welche Ausbildungs-Methoden ergänzen Coaching-Ausbildungen idealer Weise?

Welche Formate eignen sich in Coaching-Ausbildungen, um Face-to-Face zu ergänzen?

Mag. Renate Strommer (ASO & WiLAk): Unterstützende Formate, die über das Face-to-Face mit dem Trainer hinausgehen:

• E-Learning unterstützt im Fachwissen-Aufbau, dem theoretischen Wissen über soziale Kompetenzen.
• Auseinandersetzung mit Literatur, Skripten, schriftlichen Inputs, …
• Auseinandersetzung mit Fallbeispielen unter Einbeziehung von Literatur, etc. zwischen den Lehreinheiten
• Spezifische Vorbereitungsarbeiten zu den Lehreinheiten
• Peergruppen-Arbeit als selbstorganisiertes Lernen zwischen den Teilnehmern (auch über Skype)
• Arbeit mit Trainingskunden
• Verfassen von Coachingprotokollen zur Reflexion eines konkreten Coachingprozesses
• Schriftliche Reflexion von konkreten Coaching-Prozessen in strukturierten Formaten, z.B. Abschlussarbeit, Fallarbeit
• Demo-Arbeiten internationaler Experten, die über Web verfügbar sind.

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Interview
Alternativen zum Face-to-Face-Coaching

Was wenn Coaching nicht Face-to-Face abläuft? Welche Alternativen bieten sich, worin liegen die Vorteile, wer-wie-was-wo-wozu? Ein Streifzug durch Online-Coaching, Telefon-Coaching und Coaching Apps.

Was ist das Besondere eines persönlichen Coachings?

Mag. Renate Strommer (ASO & WiLAk): Persönlich ist Coaching zu verstehen, wenn Coach und Coachee eine Beziehung aufbauen, die die Grundlage für eine gezielt geführte Entwicklungsbegleitung bildet. In diesem Prozess bezieht sich der Coach auf die individuellen Bedürfnisse des Coachees, seine individuelle Situation und Anliegen, sein Einfluss- und Gestaltungsbereich, seine Ziele, Entscheidungen und spannt einen Lösungsraum, in dem der Coachee Lösungswege mit Handlungsstrategien und Ressourcen entwickelt. Basis ist bilaterale Kommunikation. Die Frage des Coaches bezieht sich auf die Antwort des Coachees.
Der Rahmen kann gewählt werden (persönlichen Setting vor Ort oder ein elektronisch unterstütztes Kommunikationsmedium) und hat Auswirkungen auf das was ermöglicht werden kann.
Die Wirksamkeit von Kontexten, Rahmensetzen, Setting, Methodenwahl, etc. gehören zur bewussten Steuerung eines Entwicklungsprozesses.
Systemische Fragestellungen per se ergeben noch kein Coaching. Ein Angebot aus einer Sammlung systemischer Fragen, die Coaching-Apps beispielsweise anbieten, verstehe ich nicht als Coaching und entsprechen nicht den Qualitätsanforderungen der führenden Coaching-Dachverbände.

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Interview
Der Hintergrund von Burnout-Stufen & Burnout-Phasen

Burnout wäre viel einfacher zu erkennen wenn … ja, wenn es greifbar wäre. Ich haben von „Burnout-Stufen“ und „Burnout-Phasen“ gehört. Meine Experten-Runde zu Burnout der letzten Wochen steht mir heute nochmal zur Seite – sie erzählen von Burnout-Phasen, Burnout-Stufen, einer Burnout-Uhr, einem Burnout-Rad. Lassen Sie uns mal eintauchen, es wird klarer wenn sich mehr Text um diese Schlagworte rankt!

Burnout-Stufen & Burnout-Phasen: unterschiedliche Modelle

Läuft jedes Burnout notwendiger Weise in diesen Burnout-Phasen ab? Welche Modelle  – abgesehen von den Burnout-Stufen – sind für Sie hilfreich?

Mag. Renate Strommer (ASO & WiLAk): Je nach Konzept werden eine unterschiedliche Anzahl von Burnout-Stufen und deren Wirkung betrachtet. Das stufenreichste Konzept ist von Freudenberger mit 12 Stufen. Darüber hinaus gibt es etliche interessante psychologische Konzepte, die andere Denkansätze bieten, z.B. dem Konzept der Vulnerabilität. Die Konzepte stellen Hilfsmittel dar, um die Entwicklung erfassen zu können.
Jedoch gibt es keinen standardisierten Verlauf. Die Entwicklung ist sehr unterschiedlich. Daher gibt es im IDC10 (Internationale statistische Klassifikation der Krankheiten und verwandter Gesundheitsprobleme) noch keine Diagnostik „Burnout“.

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Interview
BGF | Kurz-& langfristige Manahmen im Unternehmen (Betriebliche Gesundheitsförderung)

BGF  Betriebliche Gesundheitsförderung
BGM Betriebliches Gesundheitsmanagement

Betriebliche Gesundheitsförderung auf Unternehmens-Ebene. Ohne „man sollte“, „man müsste“. Nein, ganz real, ganz konkret. Liebe Experten, verratet mir doch: was kann auf Unternehmens-Ebene getan werden, gebt mir Beispiele! Bitte um schnell umsetzbare Lösungen einerseits und langfristige andererseits. Lassen Sie uns hineintauchen in ein sehr praxisbezogenes und hautnahes Interview!

• Mitarbeiter

» Interview: BGM | Langfristige Mitarbeiter-Motivation durch betriebliches Gesundheitsmanagement
» Interview: BGM | Mitarbeiter für betriebliches Gesundheitsmanagement & ihre Tätigkeit begeister
» Info-Teil: BGM | Zusatz zu den Interviews: generelles Angebot im Bereich Betriebliches Gesundheitsmanagement

• Führungskräfte
  

» Interview:  BGF – Betriebliche Gesundheitsförderung | Führungskräfte als Schlüsselpersonen

• Organisation

» Interview: BGM Hand in Hand mit Unternehmenskultur & Arbeitsplatzgestaltung
» Interview: BGF | Kurz-& langfristige Manahmen im Unternehmen (Betriebliche Gesundheitsförderung)

Geben Sie mir konkrete Beispiele für betriebliche Gesundheitsförderung: was kann ein Unternehmen EINFACH umsetzen?

Mag. Renate Strommer (ASO & WiLAk): Kurzfristige Maßnahmen gibt es wohl im Bereich körperlichen als auch psychischem Wohl, wie Bewegungsangebot, Ernährungsangebot, Arbeitsplatzgestaltung, klimatische, akustische, visuelle Entlastung, Arbeitszeitgestaltung, Priorisierung von Arbeitsmengen, ….

Geben Sie mir konkrete Beispiele bzgl BGF: was kann ein engagiertes Unternehmen machen, wenn es über dieses EINFACH hinausgeht?

Mag. Renate Strommer (ASO & WiLAk): Herausfordernder sind Strategie- und Maßnahmenentwicklung im Zusammenhang Gesundheit/Burnout, Organisationskultur, Führung und Resilienzaufbaus. Hier geht es um mittel- und langfristige Entwicklungsarbeit in Bereichen

• Kommunikation und Zusammenarbeit, z.B. Fehler- und Erfolgskultur, Umgang mit Konflikten
• Zugehörigkeits- und Gemeinschaftsgefühl
• Anerkennung, Arbeit an Einstellungen und Haltungen
• Führung (Selbstführung und Fremdführung)
• Selbstwirksamkeit/Selbstgestaltung
• Grenzen setzen und halten
• Leitbild, Ziele und Werte
• Strategie, Organisation und Prozesse
• Kultur

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Interview
BGM Hand in Hand mit Unternehmenskultur & Arbeitsplatzgestaltung

BGF  Betriebliche Gesundheitsförderung
BGM Betriebliches Gesundheitsmanagement

Wenn Betriebliches Gesundtheismanagement funktionieren soll, kommt man – wen wundert’s – nicht umhin, es in der Unternehmenskultur zu verankern und auch in der Arbeitsplatzgestaltung sichtbar zu machen. Eine Experten-Runde erzählt mir in einem Interview über Hintergründe, Möglichkeiten und konkrete Ziele.

Im Herbst 2016 war BGF & BGM für uns bei HRweb noch unbetretener Boden. Wie immer näherten wir uns auch dieser Branche aus 2 Richtungen: ein knapper, knackiger Branchen-Überblick und in-die-Tiefe-gehende gepaart mit redaktionellen Fachbeiträgen & Interviews.
Experten-Interviews sollten 3 Ebenen fokssieren, wobei sich schnell herausstellte, dass sich diese Ebenen nicht so mir-nix-dir-nix in je 1 Interview pressen lassen wollten. Daher entstanden eben mehr:

    Mitarbeiter

»  Interview: BGM | Langfristige Mitarbeiter-Motivation durch betriebliches Gesundheitsmanagement
»  Interview: BGM | Mitarbeiter für betriebliches Gesundheitsmanagement & ihre Tätigkeit begeister
»  Info-Teil:   BGM | Zusatz zu den Interviews: generelles Angebot im Bereich Betriebliches Gesundheitsmanagement

    Führungskräfte

»  Interview:  BGF – Betriebliche Gesundheitsförderung | Führungskräfte als Schlüsselpersonen

    Organisation

»  Interview: BGM Hand in Hand mit Unternehmenskultur & Arbeitsplatzgestaltung (= Interview hier)
»  Interview: BGF | Kurz-& langfristige Manahmen im Unternehmen (Betriebliche Gesundheitsförderung) [26apr2017]

Gesunde Arbeitsplatzgestaltung in Verbindung mit BGM – was verstehen Sie ganz konkret darunter?

Mag. Renate Strommer (ASO & WiLAk): Folgen wir dem Gedanken der Salutogenese, geht es um Gesundheitsförderung und Gesundheitsentwicklung, sodass Prävention im Sinn von frühzeitigem Erkennen und Gestalten im Fokus steht.
Es stellt sich im konkreten Fall die Frage, auf welchen Gesundheitsebenen wir aktiv werden müssen. Auf der Ebene der Person richtet sich gesunde Arbeitsplatzgestaltung grundsätzlich auf das körperliche, psychische und soziale Wohl des Menschen. Dabei ist der Mensch in Bezug zu Technik, seiner Umwelt (z.B. Raum, Raumklima, Licht, Lärm), Organisationsklima, qualitative und quantitative Aspekte bei Aufgabenanforderungen und Tätigkeiten, Kommunikation, Arbeitsabläufe und soziale Unterstützung zu setzen.
Auf der organisationalen Ebene geht es um Verhaltensprävention (z.B. Rauchverbot), Verhältnisprävention (z.B. Arbeitsorganisation, Arbeitsgestaltung, …), Systemprävention (z.B. Führungsgrundsätze, Austragung sozialer Konflikte, Suchtprävention, Disability, …), Firmenkultur und Personalentwicklung.

Haben Sie Einblick in Unternehmen außerhalb Österreichs? In wie fern unterscheidet sich Gesundheit in Unternehmen in Österreich von andern Ländern?

Mag. Renate Strommer (ASO & WiLAk): Gesetzliche Regelungen gestalten. In Österreich ist ein Mitarbeiter entweder gesund oder krank. Berücksichtigung von Zwischenstufen würden beispielsweise stufenweise Wiedereingliederung in den Arbeitsprozess erleichtern.

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Interview
Burn Out * Die schwierigen Nebeneffekte & beruflichen Konsequenzen von BURNOUT

Burnout hat einige Tücken auf Lager. Eine der größten ist, dass es für Betroffene oftmals schwierig ist, sich Burn Out selbst einzugestehen. Und es Freunden / Kollegen / dem Arbeitgeber gegenüber zuzugeben. Da spielen auch jede Menge Ängste eine Rolle. Teilweise sind es „nur“ interne Ängste, teilweise jedoch handfeste Konsequenzen. Meine Experten-Runde gibt mir im Interview Einblick in unterschiedliche Blickwinkel.

Ich beginne das Gespräch zum Thema Burn Out mit einer sehr offenen Fragestellung und strukturiere die Antworten für Sie – meine Leser – im Anschluss. Hier die Einstiegs-Frage: Gibt es mitunter auch große Hemmungen, sich Burnout selbst einzugestehen? Und/oder es dem Vorgesetzten / Arbeitgeber gegenüber offen auszusprechen? Mit welchen Ängsten sind Betroffene konfrontiert? Welche Konsequenzen kann es für Betroffene tatsächlich haben?

Der Weg ins Burn Out

Mag. Renate Strommer (ASO & WiLAk): Der Mensch will grundsätzlich funktionieren und sein Aufgaben meistern. Die Entwicklungsstufen von Burn Out zeigen, dass der Antrieb zu leisten und noch mehr Einsatz zu leisten, wenn ein Lebensbereich nicht so funktioniert wie erhofft, die Entwicklung von Burn Out unterstützen kann. Die persönlichen Antreiber leisten ihren Betrag. Daher ist es für die Betroffenen schwer, sich diese Belastungen einzugestehen, weil alles wirksam wird, was aus der Lebensgeschichte an Beziehungserfahrung gesammelt wurde. Wartet der Mensch lange zu, kann die Entwicklung bis zum gesundheitliche Zusammenbruch führen mit allen Konsequenzen eines langfristigen Arbeitsausfalls.
Dabei wäre ein begleiteter Entwicklungsprozess in einem frühen Stadium berufsbegleitend konstruktiv gestaltend möglich.

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Interview
Burnout-Anzeichen: ganz konkrete Anzeichen für Burnout.

Welche ersten Anzeichen für Burnout sollten Mitarbeiter und Führungskräfte hellhörig werden lassen?

Mag. Renate Strommer (ASO & WiLAk): Anzeichen für Burnout können auf mehreren Ebenen auftreten und verändern sich im Entwicklungsverlauf.

• Eine Ebene ist eine wahrnehmbare Verringerung der Arbeits- und Leistungsfähigkeit, obwohl von der subjektiven Betrachtung Einsatz oder auch Mehreinsatz geleistet wird.
• Die Selbstwahrnehmungsfähigkeit reduziert sich (Wo und wie bin ich selbstwirksam? Wie gehe ich mit Grenzen um?), dafür entwickelt sich zunehmend ein Gefühl der Ohnmacht, des ausgeliefert seins. Emotionale bzw. mentale Stabilität weicht innerer Unruhe, Gedankenkreisen, Niedergeschlagenheit, emotionale Erschöpfung, Gefühl der inneren Leere, Selbstzweifel bis hin zur Verzweiflung.
• Auf der körperlichen Ebene lässt die körperliche Leistungsfähigkeit nach. Dies kann in unterschiedlichen Erscheinungsbildern auftreten, beispielsweise über psychosomatische Erkrankungen, rasche Erschöpfung und Kraftlosigkeit, sich nicht richtig erholen können.
• Auf der Ebene der sozialen Lebens wird der Außenkontakt mühsamer und führt zur schrittweisen Reduzierung des Außenkontakts. Anzeichen sind beispielsweise leichte Reizbarkeit und Kränkung, nicht mehr gut zuhören können, weniger Empathie für andere, leicht ungehalten sein.

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Interview
Themenkonflikt für Coaches –
Was tun wenn das Thema des Coachees auch ein Thema des Coaches selbst ist?

Welche Möglichkeiten im Umgang haben Coaches, wenn es um ein Coachingthema geht, das sie selbst betrifft?

Mag. Renate Strommer (ASO & WiLAk): Themen betreffen auch in Teilaspekten. Ein qualifizierter Coach hat in seiner Ausbildung gelernt, damit umzugehen. Die Möglichkeiten hängen ab vom Grad der Eigenreflexion und der Belastung bzw. Druck durch das eigene Thema. Der erste Schritt ist Bewusst machen. Je nach Aktualität und Belastung reichen die Möglichkeiten von „Ziehen lassen“, „Abgrenzen und Parken“ bis hin zum Beenden eines Coachings oder Weiterverweis. Belastende Themen sollten in Selbsterfahrung und Supervision bearbeitet werden, sodass sie im Coaching zumindest abgegrenzt werden können. Das ist Teil der Psychohygiene, die der Coach nicht nur sich sondern auch seinen Kunden schuldet.

Welche Möglichkeiten bestehen bereits im Vorfeld, um solch eine Situation zu vermeiden?

Mag. Renate Strommer (ASO & WiLAk): Die Zauberformel heißt Selbsterfahrung und Supervision.
Hier geht es um Psychohygiene, Grenzen setzen, eigene Themen erkennen und bearbeiten, aber auch beleuchten, was im Coachingprozess wirkt, beispielsweise eigene Muster, Glaubensätze, Antreiber, Werte, Einstellungen und vieles mehr.
Wie beeinflusse ich als Coach den Coachingprozess (meist unbewusst)? Was ist dadurch für den Kunden nicht möglich? Eigene Themen wirken sich aus, wie und wie weit ich als Coach den Entwicklungsraum gestalten und aufrecht erhalten kann aber auch wieviel Energie ich investieren muss.
Selbsterfahrung und Supervision sind wesentliche Säulen der Qualitätssicherung!
Qualifizierte Coaches haben mehrere hundert Stunden im Lauf ihrer Ausbildung bereits absolviert und reflektieren periodisch während ihrer Berufsausübung.
Einige Berufsgruppen haben dafür gesetzlich geregelte Mindeststunden, z.B. die Psychologischen Berater/Lebens- und Sozialberater, in deren Berufsbild Coaching im privaten und beruflichen Umfeld vorbehalten ist. Hier sind während der Ausbildung mindestens 150 Stunden Selbsterfahrung und 100 Stunden Supervision zu leisten sowie mindestens 16 Stunden p.a. während der Berufsausübung.

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Interview
Coaching-Ausbildung nach der Ausbildung. Wann & was & wie ist sie notwendig?

Wie oder woran kann ein Coach seine Lernfelder erkennen?

Mag. Renate Strommer (ASO & WiLAk): „Ohne Beobachter gibt es keine Beobachtung.“ (nach Maturana) Die Welt des Beobachters, in unserem Fall des Coaches wirkt sich auf die Beobachtung aus, und daher auf das, was der Coach in den Prozess einbringt. Dies ist uns (nicht) bewusst (unsere Wert, Erfahrungen, Glaubensätze, Verhaltensmuster, Erwartungen, Anforderungen an sich und andere, etc.). All das wirkt in der Interaktion zwischen Kunden und Coach.
Der Coach kann es bemerken, wenn er achtsam mit sich ist, z.B. fühlt er Unsicherheit, Unbehagen, Angst, Wut, oder es sind diffuse Gefühle oder ein Impuls auszuweichen, zurückzuweichen, etc., unterschiedliche Gefühle, wenn Themen immer wieder auftauchen, oder ein Gefühl entsteht, zurück an den Start geschickt zu werden oder es zu leicht geht, der Coachee nicht in die Umsetzung geht, … usw.
Um herauszuarbeiten, welche Lernfelder da sind, darf der Coach konkret hinschauen. Dazu ist grundsätzlich Supervision hilfreich.

Welche Wege finden Sie sinnvoll, welche Coaches nützen können, um diese Lernfelder zu füllen?

Mag. Renate Strommer (ASO & WiLAk): Die Sinnhaftigkeit hängt an dem, was ich erreichen will. Welches Lernfeld will ich füllen?
Supervision unterstützt qualitatives Lernen durch Reflexion des Tuns, um Strukturen, Bedeutung, Wirkung zu erkennen. In der Gruppen-Lehr-Supervision wird an Hand von konkreten Coachingfällen mit den Coaches gearbeitet. Die TeilnehmerInnen (SupervisandInnen) lernen zusätzlich auch aus den Fällen der Anderen.
Selbsterfahrung (Einzel- und Gruppenselbsterfahrung) unterstützt dabei, die eigenen Themen/Muster/Werte/Haltung/ … zu erkennen und unterstützt persönliche Weiterentwicklung.
Intervision, ein Austausch unter Experten, kann unterstützend wirken, insbesondere fachlicher Austausch.
Seminare und Weiterbildungen sind Trainings, die zu einem Thema Inhalte und Methoden vermitteln.

Bieten Sie Weiterbildungen für erfahrene Coaches an?

Mag. Renate Strommer (ASO & WiLAk): Die ASO & WiLAk GmbH hat sich mit der ASO – Akademie für systemisches Coaching und Organisationsberatung auf die Weiterbildung von Coaches spezialisiert:

• Lehrgang „Systemisches Coaching“ mit Team- und Krisen-Schwerpunkt
• Teamcoaching-Schwerpunkt (als Upgrade buchbar)
• Krisen-Schwerpunkt für die Arbeit mit persönlichen Krisen im Coaching (als Upgrade separat buchbar)
• „Systembrett- und Bodenankerarbeit“ mit Fokus auf Organisation und Berufswelt, in dem besonders auf das Erkennen, Wirken und Verändern von Dynamiken fokussiert wird.
• Lehrgang Supervision
• Lehrgang Organisationsentwicklung
• Lehrgang Burnout-Prophylaxe und Stressabbau
• Lehr-Supervision (Einzellehrsupervision, Gruppenlehrsupervision)
• Einzel- und Gruppenselbsterfahrung

Wofür sind Zertifizierungen, z.B. ISO-Zertifizierung für Coaches oder Listungen in Dachverbänden wie z.B. ACC oder ÖVS oder ÖCert in Österreich wichtig?

Mag. Renate Strommer (ASO & WiLAk): Zertifizierungen und Verbände haben zum Ziel, Qualitätsstandards zu definieren und Qualifikationslevel transparent zu machen. Dies hilft in einem unübersichtlichen Markt einerseits den Kunden und dem Coach, andererseits aber auch dem zukünftigen Coach in der Auswahl von Ausbildung. Für Ausbildungsinstitute kann dies ein Anstoß sein, sich mit Qualitätskriterien auseinanderzusetzen und den Teilnehmern Möglichkeiten der Nutzung von Berufsplattformen (z.B. Listung) zu eröffnen.

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Ausbildungsangebote im "Die Presse" Guide Seminare 7,10MB Seite 21

ASO - Ausbildungsangebote im "NEW BUSINESS GUIDEs 2014" Studien- & Bildungsguide

download 44 MB Seite 43

Neues Psychologengesetz 2013
und Auswirkungen auf das Gewerbe der Lebens- und SozialberaterInnen

WKO: "Das neue Psychologengesetz beschneidet die Berufsrechte der Lebens- und Sozialberater in inakzeptabler Weise. Klage gegen neues Psychologengesetz."

(Bundesgesetz vom 7. Juni 1990)
Parlamentarisches Verfahren:
* Gesetzesentwurf
* Beschluss des Nationalrates 3.7.2013
* Sitzung 18.7.2013 Sitzungen des Bundesrates - Stenographisches Protokoll
* BGBl. I Nr. 182/2013 9041